马骏，女，1969年出生，现任上海交通大学医学院附属同仁医院院长。她1992年毕业于上海第二医科大学临床医疗专业，长期在长宁区医疗卫生系统工作，曾任长宁区中心医院主治医师、长宁区妇幼保健院院长。2013年起担任同仁医院院长后，她推动医院基建改造、学科重组和科研教学建设，将该院从二级医院发展为年门诊量30万+的三级综合医院，并建成虹桥国际医学研究院等科研平台。其管理特色包括"一体化"管理模式、"待遇留人"的学科带头人引进策略，以及注重医院文化建设和员工关怀。

 

 

 

以顶层设计为纲，通过极致优化的医疗工艺流程对受限空间进行“柔性”重构，并借此探索出改扩建中临床与后勤的创新性协作模式，提出“框架性”功能区布局，以及“头脑风暴”和“楼长制”等高效工作方法——马骏用五年时间，不仅完成五栋现代化医院大楼的改扩建，也以此为契机重塑了医院生态，让上海同仁站上了更高的起点。
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人物名片
马  骏
现任上海交通大学医学院附属同仁医院院长；1992年毕业于上海第二医科大学临床医疗专业；历任上海市长宁区中心医院任主治医师、医教科科长，上海长宁区妇幼保健院院长，2013年起任上海市同仁医院院长；上海市第十届党代表，长宁区第十五届人大代表、政协第十一、十二届委员和妇联九、十届执委委员；2017年，被上海市行风促进会授予“和谐医患之改善医疗服务，提升病人满意度”优秀管理者称号。
按马骏的设想，要在“十四五”结束时，让上海交大医学院附属同仁医院（下称：上海同仁）成为交大医学院附属医院中能力居中、医教研相结合的三级综合医院。对此，中国科学院院士、上海交大副校长、上海交大医学院院长陈国强直言“太慢”。“那我们就继续跑步前进！”在组织和领导给出的期望面前，马骏从无二话——就如她2013年被调任上海同仁院长，并接下严峻的重组和改扩建任务时一样。 

 

01
在时空双重束缚下起跑
被“空降”至上海同仁出任院长的这个夏天，对马骏而言注定是火热的。这所有着150多年历史传承的老牌医院，在政府规划中被赋予了新使命——大虹桥区域的医疗高地、双一流大学的附属综合三级医院。在这样的历史性拐点接任院长，马骏面临的工作局面是任务重、问题多、时间紧。众多工作中，改扩建堪称“急先锋”，也是该院通向一切光明未来的重要支撑。但在如此紧张的节奏下，马骏却用一句果断的“不行”把已动工在即的改扩建方案悉数推翻。
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▲ 2013年马骏对欠缺整体规划改扩建方案的一句“不行”，换来了今天上海同仁的有序布局（仙霞路院区鸟瞰图）
“要按以往的改扩建思路，就是西瓜皮扔出去——滑到哪里算哪里。” 此前在上海长宁区妇幼保健院任院长9年的管理经验，让她对医院建设规划全局性、战略性的意义和价值，均有深入的理解。马骏很清楚，这是上海同仁难得的“质跃式”发展机会，若没有战略性思考的顶层设计，质变是不可能实现的。“我们的顶层设计其实也比较简单，就是基于区域医疗卫生中心和大学附属综合三级医院的功能定位，进行整体布局。”虽然听起来简单，但这句话背后是繁复的工作和海量工程。
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▲ 马骏（左四）出席改扩建奠基仪式
开展如此大体量的改扩建工程，马骏也是第一次。用地规划的紧张，则让问题变得更棘手——新的上海同仁的三个院区，每块用地都非常局促，尤其是仙霞路主院区，被三条主交通线以三角状“围城”，横向拓展用地几无可能。“医院临近虹桥国际机场，属限高、控高区。”马骏说，这让依托提升建筑高度解决用地不足的常规路径也被堵死。与此同时，马骏和医院管理层一致认为：改扩建期间上海同仁的正常营业不能停，更不能降低诊疗服务的质量。

“我们不能期望等楼都建好了，一夜之间就有患者来了。”出于对患者负责和维护医院品牌的考虑，边运营边进行改扩建被马骏视为不能打破的一条底线。如此一来，建设周期又进一步被压缩。

就这样，马骏带领医院职能团队，头顶时间、空间双重“紧箍咒”，在2013年火热的夏季，以跑步姿态踏上了为期五年的改扩建征程。

02
多维度重构空间
依据顶层设计，仙霞路院区提供核心诊疗服务，教学中心被哈密路院区承担，与上海交大医学院合作的科研中心则落户于虹桥国际医学中心——上海同仁以独具特色的“一体两翼”格局，开始对“医教研协同发展”路径进行探索创新。相较于“两翼”功能的纯粹性，仙霞路院区是改扩建工程中最为复杂的一环，也是马骏带队奔跑后要啃下的第一根硬骨头。“我们前后参观了数十家三级综合医院，博采众长。”马骏说，她和职能团队几乎把上海的三级医院都深入参观了一遍。过程中，她一再强调“借鉴与融合”的思路，不仅要看好的细节，也要记录设计遗憾，以期在自家医院改扩建方案中充分融汇、预防，形成独一无二的医疗工艺流程。

没错，马骏解决横向、纵向空间不足的法宝，就是用极致优化的医疗工艺流程实现对空间的多维度、立体化重构。

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▲ 多维度重构设计思路下，马骏让原本局促的空间有了宽敞明亮的体验
“外面取来的经，一定要融入我们自己的想法，再与设计院的方案进行柔性整合。”虽然有丰富的临床和管理经验，且对院感、规范性、安全性等因素有强烈的优先意识，但马骏口中“我们的想法”不单指自己的经验。为让工艺流程尽可能完美，除参照临床人员意见这个专业维度，她还带领团队“花了很大力气去观察了解患者的动线流程”。这一工作甚至下沉到卫生间设置这样的细微层面——对患者流线集中的区域，改扩建方案特别加设了卫生间数量，以解决排队如厕对整体流程的破坏。对更核心的功能区布局，马骏也主张围绕医护人员和患者双流线进行“打破揉碎重组”。最为典型的是以病种、器官等为重要维度，将动线关联度高的临床科室就近设置。这种平面的功能区聚合和流程优化，不仅提升了诊疗效率、就诊体验，也极大缓解了医院高度不足产生的垂直交通压力，实现了“一箭三雕”的效果。

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▲ 标准化、模块化功能区极大提升医院的适应性（标准化手术室）
流程优化之余，马骏还开创性地提出“框架性”的空间重构思路，即对部分功能区进行标准化、模块化设计。“我们之所以要建一个框架结构，是因为它将来的延展性比较好。”马骏解释称这类似于商场的布局思维。“以标准化诊室为例，今天可以给消化内科用，明年如果心脏内科发展了，我们可以迅速调整，框架的设计更容易实现空间的柔性重构。”在双向空间拓展受挫的前提下，马骏的多维度、柔性化空间重构措施，为上海同仁当前及未来的业务成长，提供了最“合身”的空间解决思路。

03
打破诊疗与后勤的壁垒
能通过医院工艺流程实现空间重构、打破用地束缚，很大程度上得益于马骏对参与医院工艺流程制定“主体”的重新定义。医院工艺流程是否科学合理，整体性、协同性处理是关键，而马骏恰好有着这方面的天然优势。30岁那年，她从一位被重点培养的临床医生“转行”进入行政管理序列，成为原长宁区中心院医教科科长。“那时的医教科是大部制，后来被细分为9个科室。”这一经历，让马骏对多科室内在的动线和业务交叉情况了如指掌。

此番，她大胆展开“逆向”思维，将参与制定医疗工艺流程的分散主体“大部制化”——不仅打破传统科室建制划分小组，还让后勤部门代表也加入讨论，通过“头脑风暴”式讨论会汇总需求和意见。

“平均一次讨论都有8到10个小组，每个小组包括临床员工、科室主任、护士长和我们管理整个部门相关的部门，包括总务、院感等部门的代表。”马骏认为，基建只归后勤管的这个狭隘观念必须改变。

在改扩建执行阶段，“大部制”思路得以进一步深化。她一改以往仅由后勤部门主导工程例会的模式，要求增加由临床、职能部门代表和后勤、总包、代建、监理等共同召开的内部会议。

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▲ 大后勤理念下，不仅自身工作效率提升，对临床保障力度也进一步加强（图为上海同仁后勤部门例会）
“改扩建是为临床服务的，所以基建做的好不好，临床最有发言权。”马骏告诉筑医台记者，这个增设的例会在整个改扩建过程都坚持在每周一召开，并为此创建了“楼长制”。所谓的“楼长制”，即根据每栋楼的功能来选择一位或几位联合楼长，楼长一方面要主导增设的扩大化工程例会，另一方面要回答马骏的“命题作文”。
例如，2号楼是住院楼，楼长由护理部主任和医务科长共同出任，马骏会从科室布局的整体规划一直追问到哪些科室需要捆绑布局、哪些科室需要配备ICU等细节层面，而负责人的作答也会从泛泛到细化，空间功能布也随之不断优化。
马骏的系列创新举措，打破了以往改扩建中临床与后勤之间的沟通壁垒，让上海同仁的整体工艺流程实现了极大平衡。
04
以人本思想建设有温度的医院
与前期“酝酿”阶段争分夺秒、经常带队加班至凌晨的“跑步姿态”不同，在与设计方对接、将先前成果呈现在施工图纸的环节上，马骏有意放缓了脚步。“我们不仅要建一家功能满足需求的医院，还要别具一格。”在与达成合作的四家设计院对接时，马骏特意强调了别具一格的内涵，即时尚、国际化和有温度。而让她在这个阶段放慢脚步的，就是对“有温度”的设计诉求。马骏曾在上海同仁以产妇的角色住院，这让她有机会以患者视角深度感受医院环境的机会，将上海同仁建设为一座“有温度”的医院的念头便由此而生、孕育多年。

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▲ 用有限的用地面积营造出无限的“人本空间”（上海同仁特色“阳光房”）
从患者角度出发，她确立并实现了“让患者望向窗外就有风景”的目标，以此缓解医院建筑层高不足的紧张和压抑感，并通过落地窗的设计让景观和光线射入最大化。药学部的设计方案原本是将取药窗口“坐东朝西”，虽符合预留最大排队面积的设计规范，但患者取药就会处于全封闭状态。得知此事，马骏不惜付出将方案延期一个月的代价，也要和设计师沟通、配合，将取药窗口改为“坐北朝南”，让患者转身就能看到窗外的风景。“不能把每一个平方米都拿来做医疗用房、开展业务，要有所为、有所不为。”纵然规划面积受限，马骏也要为患者“留白”，这是她整个改扩建工程中不断强调的概念。

为此，她在本就捉襟见肘的规划用地上，极尽所能地为患者营造优美景观。仅该院西侧的下沉式广场一项，她就和设计师沟通、更改了十几稿方案，否定的原因包括出于患者安全考虑的台阶高度和数量、出于本就受限的绿化面积考虑，甚至于对广场花园进出路径的便捷程度考虑等等。

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▲ 上海同仁下沉广场花园，马骏为此与设计师更改十数次设计稿
在患者的环境体验上耗费如此精力，并不意味着这是马骏对医院“温度”内涵的完整定义。“员工是医院第一生产力，若他们在医院里始终是一种疲劳、高压的态势，很难为患者提供温馨、耐心的医疗服务。”马骏认为，以员工为本也就是以患者为本，二者利害高度一致，共同组成医院发展的“人本思想”。

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▲ 马骏（前排中）深入一线了解临床需求——医院员工是她“人本思想”的一大主要构成
因此，马骏力主在改扩建中充分考虑、研究临床人员的动线和需求。一方面，她要求为医生设计独立专用通道，“隐藏”医生在看诊时不得不暂时离开的“非专业”一面，以强化患者对医生的信赖、改善医患关系；另一方面，在主要的医疗业务开展区域，即仙霞路院区的1-3号楼，用三层的连廊实现整体打通，让医护人员可以全程在室内、用最短路径完成诊疗活动。除业务层面的考虑，马骏还尝试为员工打造“星级宾馆式”的工作环境和服务配套设施，员工食堂成为其中最具代表性的一项人本工程。在“暖了员工的胃、留住员工的心”理念下，员工食堂不仅提供着品类丰富、口味多样的美食，更因其优美的环境和多彩的活动，成为医护人员舒缓工作压力的好去处，甚至已成为大众点评上五星级的“网红打卡地”。

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▲ 充满人文气息的员工食堂
有温度的医院不是我们自己说出来的，我们要做的就是贯彻‘同心同德’‘仁怀仁术’的理念，用细节关怀使人们切身感受到医院的温度。
一系列“人本思想”措施的落实，让上海同仁的整个改扩建周期内，不仅诊疗业务以每年两位数比例持续增长、患者满意度始终名列上海市前茅，且员工离职率也从两院合并前的13%猛降至5%左右。
05
借改扩建契机重塑医院生态
人本思想的注入和工程体现，让马骏温暖了全院员工的心。但在改扩建之初，她却曾为两院合并带来的诸多“人的问题”而头痛不已。“我们是一家转型发展的医院，这个转型过程中最痛苦的其实是人的变化。”从一开始，马骏就不认为自己是在单纯的建房子，通过改扩建凝聚人心、实现对医院内部生态的重塑和优化，才是她追寻的深层价值。
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▲ 带领医护人员庄严宣誓，她希望通过各类活动强化医院合并后的团队凝聚力
在亲自上阵60多场宣讲会、让2100多名员工明确两院合并的意义后，马骏也将政府、管理层为上海同仁勾勒的发展蓝图，通过一年一栋楼的改扩建工程，逐步呈现在所有人面前。她坚信整体环境的优化，会潜移默化地影响每一位员工的思想和观念。
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▲ 五年奔跑后，马骏带领上海同仁成功通过三级医院评审（马骏在2019年上海同仁医院等级评审会上做主旨发言）
但马骏也很清楚，要让临床人员获取符合双一流大学附属医院要求的专业水准，需要的是更大的推力和赋能。她的“大招”就是推行“三大学科群”建设。“医院成长发展的核心竞争力是学科内涵，这一定占据一家医院成长的最大权重。” 被视为上海同仁发展核心动能的三大学科群，包括——
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以上海市重点专科为支撑的“消化道疾病诊治学科群”；
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借助虹桥枢纽优势，以完善急诊救治网络为抓手的“危急重症疾病救治学科群”；
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以及探索区域医联体建设，以全科医学和分级诊疗为纽带的“慢病管理社区联动学科群”。
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▲ 改扩建工程最终要为“三大学科群”建设发展提供有力支撑
图片▲关心医院“多学科会诊”，马骏（右）与院外临床专家讨论
规划建设三大学科群，马骏秉承的观念与改扩建一致，即要有科学的整体规划和详实可行的执行路径。她主张将全院36个临床一级学科分成重中之重、重点学科、重点培育和一般学科，进行分层建设。
不同学科对医教研协同发展、对亚学科发展的指标和要求都有着不同的明确规定，我们也为之制定了不同的预算和支撑学科的发展计划。
马骏告诉筑医台记者，为了确保分层建设的规划落到实处，医院每年会对各个学科的目标任务制定指标，通过绩效考核、就业评价，推动整个学科队伍的成长。为切实提升业务能力，马骏和管理层通过制度和文化力量，在全院搭建了一个积极向上、公平公正的平台，并设计了众多路径帮助员工改变和成长。同时，学习、培训等路径，都要通过考试、考核形成一个闭环。“只有这样才能让他们意识到自己的差距，并通过比较促进成长。” 在三大学科群建设框架下，马骏相信每一位医护人员都有足够的机会和空间去成长、去施展自己的理想与抱负，并获得精神和物质上的双重回报。她所期望的，是通过学科群建设不断吸引人才、通过人才的培养和引入进一步推动学科群建设发展，让上海同仁形成一个良性的发展生态。

马骏曾说，在合并工作和五年改扩建过程中，她和团队始终有一种创业的感觉。而为了努力建设成为符合“双一流”大学附属医院水平，具有国际精品城区品质，面向大虹桥、辐射长三角的特色鲜明的三级综合性医院，马骏和她的团队，已秉承这种创业精神、跑步再启新征程。

结语
上海同仁医院于2013年启动了整体改扩建项目，用时五年、克服了用地面积和建筑高度双重受限的难题，高质量、高效率完成了门急诊楼、住院楼的改造加层，新建了业务综合楼与行政楼，搭建起适应 “三大学科群”、“双一流大学附属医院”“区域医疗卫生中心”等战略发展诉求的支撑平台，也形成了该院独特的“一体两翼”全新发展格局。近日，筑医台资讯对其改扩建成果展开了全面深入报道，本篇仅作为开篇。更多报道敬请关注筑医台资讯。
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院长马骏的见解一针见血：“不可能每家医院都成为华山、瑞金或中山。医院必须找准自身定位，从战略和目标出发，真正想清楚——我们是谁？我们要服务谁？”


记者｜赵鑫娜
“顶天”、“立地”——上海的卫生新蓝图已清晰地勾勒出顶层设计与基层根基。然而，在这幅宏图中，数量最庞大、承担着承上启下任务的“腰部”医院，出路究竟在何方？
面对这一核心命题，上海交通大学医学院附属同仁医院（以下简称“上海同仁医院”）院长马骏的见解一针见血：“不可能每家医院都成为华山、瑞金或中山。医院必须找准自身定位，从战略和目标出发，真正想清楚——我们是谁？我们要服务谁？”在她看来，腰部医院的使命，绝非盲目追随顶尖巨头，而是要坚定地成为不可替代的“区域医疗中心”。
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01

定位：

做老百姓家门口

的医院

上海同仁医院所在的长宁区交通便利，医疗资源结构相对简明：区内设有一家综合性医院、三家专科医院以及十家社区卫生服务中心。
上海同仁医院的前身是“同仁医局”，始建于1866年，作为上海开埠后最早的西医院之一，承载着深厚的历史底蕴。其发展历程与中国近现代医学教育紧密相连：1866年医局成立，1880年正式更名为同仁医院，并开始创办医科。2013年，长宁区同仁医院与上海第二医科大学教学医院合并，组建为上海交通大学医学院附属同仁医院。
也正是在那一年，马骏出任上海同仁医院院长。当时，医院参照2010年版三级甲等医院评审标准进行自评，该标准满分100分，85分可评为三级乙等，90分以上才能评为三甲。而同仁医院的自评得分仅为70分。
具体来看，医院的短板主要集中在三个方面：
其一，人才结构严重失衡，临床医生中硕士、博士学历者仅占17%，其中博士仅为个位数，同时缺乏博士生导师、硕士生导师等高层次人才；
其二，科研与教学基础极为薄弱，既无SCI论文、专利和科研转化成果，也未获得过任何重点学科称号或科技进步奖项；
其三，学科发展整体停滞，大多数专科的技术水平与服务能力长期未能实现有效提升。
面对医院百事待兴的局面，马骏首先明确了医院的定位：要做“老百姓家门口的医院”，让居民在有看病需求时，首先想到的是上海同仁医院，而不是直接赶往市级顶尖三甲医院。
要实现这一目标，首先要回答几个关键问题：常见病、多发病的诊疗是否规范？是否具备相应的处理能力？危急重症的救治水平又如何？
为此，上海同仁医院首先对各学科进行了系统评估，按照内科、外科、医技、护理等类别，实施分层分级评价，维度统一但权重有所区别。
在此基础上，医院启动了每三年一轮的学科分层建设体系，将学科划分为“重中之重”学科、重点学科、培育学科和一般学科四个层级。通过“指标编制—科室自评—职能科室复核—专家综合评审”的流程，持续推进学科建设。
医院着力强化传统优势学科，如消化内科、内窥镜室和影像科；重点建设如普外科、心内科、骨科、妇产科等重要学科；同时积极扶持弱势学科，包括急诊科、儿科、感染科和重症医学科；并逐步填补空白学科，如放疗科、核医学科、精神科和心脏大血管外科。
马骏认为，学科之间存在内在联系，像妇产科与儿科就必须协同发展。正是基于这一理念，在上海多家医院陆续萎缩产科、关闭儿科的大背景下，上海同仁医院依然坚持发展儿科。尽管距离上海市儿童医院仅3公里，其儿科门诊如今每天人满为患。
马骏还强调，重症救治体系一个环节都不能缺失。她举例说，面对突发公共卫生事件，如果连ECMO（体外膜肺氧合）技术都不具备，就谈不上真正的重症救治能力；而处理多发伤患者，如果各科室仍各自为战、缺乏统一流程，就无法实现高效抢救。
她指出，危急重症的救治不能停留在口号，必须依靠扎实的学科支撑、规范的流程设计以及跨学科、多专业的协同作战——这正是医院功能定位中必须夯实的关键环节。
以胸痛救治为例，过去由于缺乏心血管外科，主动脉夹层患者只能转往中山医院。去年二月，医院建立起心血管外科，截至运行十个月时，已完成200台胸外手术，如今已能独立开展夹层手术，实现了胸痛救治的闭环管理。
02

打造优势学科群

是核心抓手

在长期的探索中，上海同仁医院深刻认识到：单一学科的发展固然重要，但真正对医院整体实力提升起到决定性作用的，是围绕患者需求构建的学科群体系。为此，医院坚持以患者为中心，打造了多个疾病诊疗学科群，致力于为患者提供一站式整合医疗服务。
医院首先传承并升级了传统优势领域，组建了“消化道疾病诊治学科群”。该学科群整合了消化内科、内窥镜室、普外科、肿瘤内科、介入科、影像科、超声医学科、病理科及临床药学等科室资源。
基于地处虹桥国际枢纽的区位特点与服务定位，医院重点建设了“危急重症疾病救治学科群”。
这一集群涵盖了急诊内科、重症医学科、神经内科、神经外科、普外科、骨科、心血管内科、心脏大血管外科、影像科以及护理团队等关键科室，确保重症患者得到快速、高效的联合救治。
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为积极响应“健康中国”战略，医院还构建了“社区联动慢病管理学科群”。成员包括全科医学科、内分泌科、心血管内科、神经内科、呼吸内科、骨科、普外科、营养科、康复医学科、临床药学及护理部，旨在为慢性病患者提供全程化、同质化的健康管理服务。
以学科群为组织形态，上海同仁医院有意识地引导优势学科之间实现联动，并通过资源的系统整合，最终形成对某类疾病的整体治疗优势。
最有代表性的是消化内科、内镜室与普外科联合建立的“消化道肿瘤防治学科群”。
在学科联动上，该群体与区域医疗卫生机构紧密合作，共同建立了覆盖早期筛查、早诊早治、微创手术、加速康复和规范随访的全过程管理体系；构建了以人工智能辅助诊治、腔镜微创技术（包括消化内镜/双镜联合治疗、腹腔镜微创）以及晚期肿瘤多学科综合治疗为核心的“三位一体”胃肠道肿瘤精准治疗体系。
在特色技术方面，该学科群年门诊量超过30万人次，年内镜检查量达6万人次；胃早癌与结直肠早癌检出率分别达到41.5%和35.8%，位居全市前列；年内镜下早癌及癌前病变切除8000余例；年手术量6000余例，其中四级手术占比30%，微创手术占比65%。
在科研成果推广方面，相关成果荣获教育部技术发明奖一等奖、上海市技术发明奖二等奖等；承担省部级及以上科研项目60余项，发表SCI论文200余篇，拥有相关专利10余项。团队不断探索新方法、新模式，在肿瘤标志物、人工智能辅助诊疗、靶向药物递送与介入治疗、微创治疗和加速康复等领域持续开展基础、临床与转化医学研究；每年举办国家级/市级继续教育班4次，积极开展海内外学术交流，推动科技成果的广泛传播与应用。
另一优势学科——骨科，则联合影像科、检验科、康复科共同建立了“脊柱微创诊治学科群”。
在学科联动上，该群体围绕术前精准诊断，联合影像科、检验科开展多模态跨尺度诊断能力建设；围绕术中微创安全，掌握了内镜及小通道下减压、置钉、椎体重建等多项微创特色技术；围绕个性化快速康复，联合康复科并融合3D打印等技术，为患者开展个性化康复指导。
在特色技术方面，该学科群是国内开展颈、胸、腰椎内镜手术最早、手术量最多的单位之一；目前年手术量超过4000人次，微创手术率高达70%；在国内率先开展颈椎、胸椎、腰椎全脊柱高难度内镜手术，其腰椎斜外侧椎间融合（OLIF）手术获评全国TOP10。
在科技成果推广方面，2023年获上海市科技进步二等奖；承担省部级以上项目30余项，发表SCI论文百余篇，研发了脊柱软镜、子母镜操作系统、与力学性能相匹配的个性化骨水泥材料等，拥有相关专利30余项，成功转化3项专利；每年举办国际医生培训班及国内医师进修培训班4次；出版《腰椎斜外侧融合应用指南》及内镜与导航手术专著9部；相关成果已推广至全国100余家医疗机构。
03

支撑平台

也至关重要

学科群的建设与发展，离不开高水平支撑平台的坚实基础。在上海同仁医院，麻醉手术科与医学影像科正是其中两个至关重要的平台。
麻醉手术科作为支撑全院手术科室发展的关键平台，始终致力于建设“舒适医疗”品牌。
科室围绕三大方向系统推进能力建设：在老年麻醉领域，重点开展高龄高危患者的围术期管理，着力提升术后脑卒中及认知功能障碍的防治能力；在疼痛管理方面，全面推进无痛舒适医疗，建立健全慢性疼痛诊疗体系；在重症管理上，专注于老年高危麻醉患者围术期重要脏器的功能保护。
通过实施一系列重点项目，科室持续完善技术体系：针对老年麻醉术后脑卒中和认知功能障碍两大并发症，建立了涵盖精准监测、可视化技术、综合评估与规范处置的核心技术体系；围绕无痛内镜、无痛分娩和快速康复等领域，构建了完整的疼痛管理技术体系，包括评估标准、处置规范和监测流程；同时聚焦老年高危患者的围术期管理，通过持续开展新技术新项目，不断提升重症患者的救治水平。
经过系统建设，科室取得了显著成效：在上海市麻醉质控检查中连续四年保持满分纪录；2024年完成疼痛管理3.23万人次、手术麻醉6.9万例、重症救治1100人次，业务规模稳居同级同类医院首位。
在科研方面，2021至2024年间获得国家级项目10项，发表SCI论文38篇，其中影响因子5分以上的高水平论文20篇，获得授权专利14项（含发明专利2项）；其管理案例还荣获2024年医院医疗质量管理最佳实践“卓越案例”。
医学影像科作为另一个重要支撑平台，积极构建多学科诊疗体系，为临床各学科发展提供有力保障。
科室围绕三个层面持续推进能力建设：始终面向临床诊疗需求，不断优化检查项目设置，持续提升阅片诊断能力和服务流程效率；针对疑难危重病例，主动对接全院各临床科室，深入参与多学科会诊和疑难病例讨论；同时聚焦临床特色技术，积极开展前沿技术研究和新技术引进工作。
在重点项目推进方面，科室各亚专业均取得重要进展：骨肌亚专业深入开展脊柱退行性疾病的人工智能评估系统研究，运用DXI技术进行脊柱病变的精准诊断，同时在运动损伤精准诊断和骨关节炎AI辅助诊断领域取得突破；腹盆亚专业建立了完善的胃肠道肿瘤术前分期和疗效评估体系，开发了胰腺炎智能辅助决策系统，为临床提供了强有力的多学科支撑；心胸亚专业组建了专业的心血管影像科研团队，与心内科协同开展心脏病变的CMR研究，有力支撑了胸痛中心的建设与发展。
经过持续努力，科室成就显著：在上海市影像质控评比中连续四年保持同级同类医院首位；年检查人次突破50万，关键医疗技术全面覆盖基本标准和推荐标准，业务量稳居同级同类医院第一。
在科研方面，近两年获得省部级以上项目5项，发表SCI论文30余篇，其中JCR Q1区论文20篇，在国际会议发表论文22篇；在教学领域，科室参编国家级影像教材，培养了上海市优秀毕业生，承担了多项教改课题，形成了鲜明的教学特色。
在上海同仁医院的实践中，学科群建设被证明是提升区域医疗中心服务能级的关键路径。医院通过系统构建消化道疾病、危急重症等多学科诊疗集群，强化了麻醉、影像等平台科室的支撑作用，不仅实现了从常见病到疑难重症的全链条服务覆盖，更形成了“以患者为中心”的一站式整合医疗模式。
04

建设人才队伍

很关键

上海同仁医院在人才队伍建设中，坚持“围绕重点学科汇聚人才、围绕薄弱学科充实人才、围绕交叉学科填补空白”的引才导向，并明确了人才引进的具体标准：需具备三级甲等医院工作经历、大学附属医院硕/博士资格、海外留学背景以及较强的科研教学能力。
在实施过程中，医院采取“引育并举”模式，通过实施全员评价、完善评聘方案，激发医务人员成长内驱力。
在内部培养方面，建立普遍性培养体系，包括系统化培训章程、院科两级培训机制及学历提升激励政策；加强中青年骨干培养，实施国际化培养计划、全脱产攻读在职博士制度及青年博士职业导航行动；同时开展后备学科带头人遴选。
对学科带头人，依据学科功能定位差异化施策，突出临床特色与医教研管综合目标引领，提升其学术影响力与团队凝聚力。
对青年骨干，实施分类、分级、分层、分通道培养，划分为临床业务、管理与科研三类人才，通过目标引导、绩效激励、平台搭建与项目孵化促进其发展。
在外部引进方面，医院推进神经内科、心脏外科、公共卫生等团队的“组团式引进”；柔性引进交大医疗机器人研究院、东华大学生医工学院、交大医学院康复研究院等高层次人才；并重点填补放疗科、核医学科、精神科及临床研究中心等空白与紧缺专业人才。
自2013年以来，医院共引进学科带头人48人，均具备三甲医院工作经历、明显临床特色技术和海外留学背景。医师队伍硕博比例从2013年的17%显著提升至2024年的81%，其中博士207人、硕士601人，人才结构实现质的飞跃。
以学科群建设为牵引，上海同仁医院系统构建了“引育并举、分类施策”的人才发展体系。通过精准引进与内部培育双轮驱动，医院不仅快速提升了医师队伍学历层次与科研能力，更有效支撑了消化道疾病、危急重症、社区慢病管理等学科群的高质量发展。
上海同仁医院作为典型的“腰部”医院，在明确区域医疗中心定位后，走出了一条以学科群建设为核心、人才引育为引擎的高质量发展路径。其经验证明，区级医院不必盲目追逐顶尖专科，而应立足百姓需求，通过资源整合与精准投入，同样能建成功能完备、技术过硬、群众信赖的区域医疗中心。
内容审核
一审：赵鑫娜
二审：张园园
三审：梁   蕾

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